Стратегические ошибки руководителей по участию в тендерах

Участнику закупок

С тендерами связано очень много заблуждений и страхов, которые приводят к ошибкам. На подкасте Тендерного клуба мы не разбирали их все, а остановились именно на стратегических ошибках, которые допускают собственники бизнеса и руководители компаний. К чему они могут привести и какие есть варианты решения? Ответы найдете в записи эфира или читайте конспект ниже.

Ведущий подкаста
Андрей Плешков
Развиваю вместе с топовыми экспертами soft и hard skills специалистов в тендерном клубе
Ведущий подкаста
Евгений Бобышев
Эксперт по госзакупкам, соавтор онлайн школы "Азбука тендеров"

Андрей Плешков: Друзья, всем привет! Начинаем подкат Тендерного клуба, и поговорить решили на тему «Стратегические ошибки руководителей по участию в тендерах». В процессе беседы подсветим неочевидные моменты. Мне кажется, одна из распространенных ошибок – это найм в штат некомпетентного специалиста по тендерам. Либо передача полномочий аутсорсинговой компании, которая не разбирается в нише. Евгений, с чего начнем?

Ошибка № 1. Некомпетентный специалист или аутсорсинговая компания, которая не разбирается в нише

Евгений Бобышев: Всем привет! Эту ошибку стоит разбить на 2 части:

  1. Когда в штат берется готовый специалист по тендерам. Проблема в том, что в штат можно взять специалиста не совсем компетентного, который не даст результаты компании. На этапе собеседования руководитель не поймет, что это не тот человек, который нужен компании. Т.е. у него нет знаний и навыков, которые нужны для участия.
  2. Когда полномочия передаются аутсорсинговой компании. Проблема в том, что специалисты могут быть компетентные, но они не разбираются в нише клиента. Ниш очень много, и специалисты не могут разбираться абсолютно во всем. Посмотрев в договор с аутсорсинговой компанией, мы увидим, что вопросы, связанные с технической составляющей, подбором необходимого товара, ложатся на специалиста. Если не контролировать этот процесс, то аутсорсинговая компания может выбрать товар, который будет дороже, снят с производства, или его не будет в наличии. И в случае победы у участника могут возникнуть сложности на этапе поставки. В любом случае вовлеченность руководителя в процесс подбора товара или подготовки предложения должна быть.

Есть стереотип, что если я нанял человека в штат (или отдал участие на аутсорс), то меня это направление не касается. Так не работает, потому что все, что касается денег, прибыли компании, руководитель должен держать под контролем.

Стратегическая ошибка в том, что руководитель нанимает специалиста или отдает участие на аутсорс, не разбираясь сам в участии в тендерах.

Андрей Плешков: Идеально, чтобы специалист разбирался в специфике работодателя/клиента. Я думаю, наши читатели поняли, что руководитель должен для начала сам разобраться в тендерных продажах, а потом делегировать. Можно так «наделегировать», что специалисты наломают дров.

Ошибка № 2. Приобретение франшизы госзакупок и тендеров

Евгений Бобышев: Как понимают принцип франшизы многие руководители? Ты купил франшизу и работаешь под чьим-то брендом, деньги текут к тебе рекой.

Франшиза госзакупок и тендеров – это некий миф, история, которая не работает. Под маской франшизы скрывается тендерное сопровождение, но за очень большие деньги. Здесь мы говорим про паушальный взнос, про роялти… На современном рынке паушальный взнос составляет от 150 000 до 300 000 ₽ — это единоразовый взнос, который платит компания, приобретая франшизу. Плюс идет роялти – от 1 до 3% с суммы выигранных контрактов.

Что дает франшиза клиенту?

Непродолжительное обучение (3-5 дней). Это экспресс обучение, когда дают вводные данные, как происходит процесс участия. Но участвует компания не под чьим-то флагом, а под своим ООО или ИП. Компания, которая продает франшизу, обеспечивает неким сопровождением и консультациями. По факту вы заплатили один раз крупную сумму, а потом регулярно платите роялти за тендерное сопровождение. Результаты такой франшизы оставляют желать лучшего. Очень много было примеров, когда люди приобретали франшизу и оставались ни с чем. Не было выигранных контрактов, и деньги были потеряны. Несколько результатов было успешных, когда у людей получилось вернуть деньги за франшизу. Покупать франшизу – это покупать тендерное сопровождение, но за большие деньги, чем это можно приобрести по факту.

Андрей Плешков: Да, это просто красивая вывеска, а классической франшизой здесь и не пахнет. Завуалированная консультационная поддержка. Руководителю нужно понимать, что это не такая франшиза, какой мы привыкли ее видеть. Нужно смотреть не в сторону франшизы, а в сторону выстраивания своей системы, которая будет генерировать контракты. А франшиза – это нерабочая история, не стоит тратить на это время.

Ошибка № 3. Назначают не того специалиста

Андрей Плешков: Очень часто руководители назначают заниматься участием в закупках бухгалтеров, юристов, они ведь «привыкли работать с бумажками».

Один из наших учеников, который работал сисадмином в компании, рассказывал случай, когда руководитель назначил его заниматься закупками, потому что он «разбирается в компьютерах». Евгений, давай расскажем, к чему может привести такой подход.

Евгений Бобышев: Как правило, люди не заинтересованы в дополнительной нагрузке. Часто это дополнительная нагрузка без дополнительной оплаты.

И такая работа ведется по остаточному принципу: человек выполняет сначала свою основную работу, а тендерами должен заниматься в свободное время.

Есть люди, которым это действительно интересно. Они записываются на курсы, самостоятельно ищут информацию, но таких людей единицы. Основная же масса выполняет обязанности для галочки, просто имитируют деятельность, а результат компании не приносят.

Руководители часто обращаются к нам с проблемой, когда отдают участие в закупках бухгалтеру или юристу, но результата никакого не видят.

Андрей Плешков: Руководители ошибочно думают, что заниматься тендерами – это перекладывание бумажек и файлов с компьютера на площадку. Но это продажи. Соответственно, если у специалиста нет мотивации, то не будет результата. Не нужно давать эту дополнительную нагрузку людям, которые эксперты абсолютно в другом. Например, бухгалтерская деятельность – это отчеты, а тендеры – это продажи. Совершенно разные направления.

Евгений Бобышев: Вопрос даже не в перекладывании бумажек, а в результате. Тендерные продажи – это инструмент по привлечению дополнительных заказов. Не стоит относиться к нему поверхностно. Например, секретарь может выиграть закупку, но она будет невыгодной. Вы попадете на убытки, результат будет печальным.

Ошибка № 4. Создание тендерного отдела

Андрей Плешков: Некоторые компании начинают создавать тендерные отделы сразу по максимуму, привлекают в него много людей. А потом возникает вопрос: что с этим делать?

Само понятие «тендерный отдел» подразумевает, что здесь несколько специалистов. Но на старте достаточно и одного. Со временем эту историю можно масштабировать, расширять штат.

Евгений Бобышев: Никогда не стоит ставить телегу впереди лошади. Нужно понять свои возможности, просчитать конверсию каждого этапа. И если видите, что один человек с объемом не справляется, то нужно создавать еще одно рабочее место.

Я видел очень интересный пример, когда строительная компания решила сразу взять быка за рога: создали тендерный отдел сразу из нескольких специалистов (не новичков), оборудовали кабинет. У компании не хватало ресурсов, она не могла обеспечить отдел полной нагрузкой. Специалисты находили 1,5 закупки в день и всем отделом подавали одну заявку в неделю. А руководство платило каждому зарплату. Потом пытались как-то этих людей задействовать, чтобы они не просиживали штаны.

У этой ошибки есть другая крайность. Мы рассказали о создании сразу большого тендерного отдела. А есть самостоятельное создание тендерного отдела, когда руководитель не понимает, по какому принципу он работает. Например, сколько времени уходит на подготовку тендерной заявки, какими функциями должен заниматься специалист и т.д.

Руководитель думает, если он смог создать компанию, то сможет создать и тендерный отдел, но это большое заблуждение. Создать компанию, когда ты разбираешься в своей нише – это одно, и совсем другое – создать тендерный отдел с нуля.

Андрей Плешков: Как минимум, нужен специалист, который разбирается в тендерных отделах. Тогда с его помощью получится создать штатную единицу, хоть в офисе, хоть в дистанционном формате. Можно привлечь приглашенного консультанта, который приходит и настраивает тендерный отдел.

Ошибка № 5. Самостоятельное участие в тендерах без соответствующих знаний и навыков

Евгений Бобышев: Разновидность этой ошибки – экономия средств на обучение своих сотрудников. Человек понимает, как работают тендерные продажи, но, не понимая тонкостей, не изучая закон, он не видит в тендерных продажах ничего сложного: ведь на каждой площадке есть инструкция, на сайте ЕИС есть инструкция по регистрации, для электронных подписей есть инструкции по установке… Зачем чему-то обучаться?

Такое мнение у руководителей существует до первой проблемы. Например, на этапе исполнения контракта, если закупку все же удалось выиграть. Или было подано большое количество заявок, но все отклонены. И тогда руководители начинают понимать, что нужно вкладываться в обучение, чтобы все получилось.

А некоторые ничему не учатся. Они думают, раз ничего не получилось, значит, эта система не работает. Начинают публично рассказывать, что в тендерах все куплено, это фикция, и делать там нечего.

Вторая крайность – это экономия средств на обучении сотрудников. Если брать в штат готовых специалистов, то их в любом случае нужно переобучать, повышать квалификацию, чтобы специалисты были в курсе последних изменений. Понятно, что специалист сам должен повышать свою квалификацию, но в данном случае руководство заинтересовано, чтобы в штате был квалифицированный сотрудник.

Здесь экономить не нужно. Вы можете не потратить на обучение сотрудника 10 000 – 20 000 ₽, но по факту потеряете несколько миллионов, которые он мог бы принести компании, выиграв 1-2 закупки.

Нужно выбирать, что вы хотите: сэкономить небольшую сумму денег, либо зарабатывать на этом направлении.

Андрей Плешков: Мы разобрали 5 стратегических ошибок. Надеемся, что эта информация будет полезна, прежде всего, руководителям. Берите на вооружение и используйте в своей работе.

Резюме

Евгений Бобышев:

  1. Руководитель должен понимать, как устроены тендерные продажи изнутри. Как все происходит, какие есть этапы, что делает специалист, сколько времени на это уходит…, чтобы была возможность контролировать и ставить задачи. Рекомендуем собственникам бизнеса, предпринимателям хотя бы на среднем уровне в эту тему погрузиться.
  2. Если и отдаете это направление на аутсорс или берете сотрудника в штат, то сможете общаться с ними на одном языке, можете понимать, насколько они компетентны.
  3. Не нужно экономить на обучении: ни на своем, ни на обучении сотрудников. В данном случае мы говорим о работе с инструментом, который способен генерировать хорошую прибыль.
Андрей Плешков
Развиваю вместе с топовыми экспертами soft и hard skills специалистов в тендерном клубе
Стать участником клуба
Друзья! И не забывайте подписываться на наш открытый Тендерный клуб в Телеграм, чтобы всегда быть в курсе новых подкастов и других полезных материалов. В Телеграм подкасты появляются в первую очередь.

 

Оцените статью
Азбука тендеров
Добавить комментарий

Нажимая на кнопку "Отправить комментарий", я даю согласие на обработку персональных данных и принимаю политику конфиденциальности.