Когда руководители компаний задумываются о запуске тендерного отдела, то часто они впадают в две крайности:
— создам отдел сам: «Что здесь сложного?»;
— отдам на аутсорс: «Есть же агентства, которые занимаются сопровождением».На самом деле, не все так однозначно, коллеги!
У нас в подкастерской Тендерного клуба побывала Ася Муфтахина – бизнес-консультант, специалист по развитию бизнеса, созданию и масштабированию тендерных отделов. Поговорили о тендерных отделах: когда они нужны в компании, из скольких сотрудников должен состоять, офлайн- или онлайн-формат лучше и о многом другом.
- Как понять, что компании нужен тендерный отдел? Какими критериями должен руководствоваться руководитель?
- Нужно ли сразу создавать полноценный тендерный отдел в компании или достаточно начать с одного специалиста?
- Сколько должно быть специалистов в тендерном отделе?
- Что лучше: тендерный отдел офлайн или онлайн?
- От чего зависит эффективность работы тендерного отдела?
- Может ли тендерный отдел обойтись без полноценной CRM-системы? Если да, то какие альтернативные инструменты использовать?
- Сколько времени нужно на создание и запуск тендерного отдела внутри компании?
- Может ли руководитель компании сам создать отдел и наладить его работу? Или без помощи стороннего специалиста не обойтись?
Как понять, что компании нужен тендерный отдел? Какими критериями должен руководствоваться руководитель?
Андрей Плешков: Коллеги, всем привет! В эфире подкаст Тендерного клуба, на связи Андрей Плешков и Евгений Бобышев.
Евгений Бобышев: У нас в гостях эксперт по госзакупкам Ася Муфтахина. Ася, расскажите несколько слов о себе, своей деятельности и своем опыте.
Ася Муфтахина: Здравствуйте! Я занимаюсь тендерами с 2010 года. Сейчас специализируюсь на бизнес-консалтинге, т.е. строю и масштабирую тендерные отделы. Начинала с того, что пришла в компанию, где не было тендерного отдела, и строила этот тендерный отдел. Потом ушла в обучение, сейчас снова вернулась в консалтинг в сфере тендерных отделов, в том числе в производственных компаниях.
Андрей Плешков: Как понять, что компании уже нужен тендерный отдел?
Ася Муфтахина: На этот вопрос нет короткого и однозначного ответа. Буду приводить примеры из своей текущей практики, что-то зацеплю из прошлого… Все зависит от темпа развития компании, планов руководителя.
У меня сейчас есть компания, которой я оказываю тендерное сопровождение. Из месяца в месяц у нас стабильные показатели. Три месяца назад мы договорились, что нам нужно больше, с производственной точки зрения мы можем делать больше, но с точки зрения тендерного отдела мы никак не можем дальше расти. Когда я начала анализировать, то увидела, что наше узкое место – это люди, которые отбирают для меня тендеры. Т.е. я могу их обрабатывать больше, но мне приходит их мало. Начали искать причину и выяснили, что у человека, который отбирает тендеры, просто нет времени.
Возник следующий вопрос: как нам эту историю масштабировать? Хочется роста, но его нет. В течение 3-х месяцев мы пытались повлиять на результат, но результата тоже нет. Я хочу им предложить вывести тендерный отдел отдельно, построить его внутри компании. Так мы сможем перераспределить функционал и на выходе сделать больше тендеров. Сама это сделать я не могу. Даже если возьму еще одного тендерного специалиста, нам это никак не поможет, потому что вопрос внутри компании. Понятно, что описываю конкретную ситуацию, и четкой формулы здесь нет.
Бывает, что начинают сбоить бизнес-процессы. Например, этой же компании я выигрываю больше тендеров, чем они могут обрабатывать. Соответственно, я заинтересована в большом количестве тендеров, потому что у меня %, а они не могут их обработать. Происходит противоречие. Это обратная ситуация, когда нужно сдерживать рост. Здесь бы я пошла на историю про внутренний тендерный отдел.
Нет четких критериев, как понять, что компании уже нужен тендерный отдел.
Андрей Плешков: Да, так бывает, когда вышли на определенный уровень, а роста нет, на этом остановились. Очень интересное наблюдение, что у специалиста, который занимается поиском, нет времени. Если этот критерий нащупали, значит, пора что-то менять.
Евгений Бобышев: Любая компания должна отталкиваться от своих возможностей. Если есть желание расти и развиваться, но что-то тормозит, то нужно посмотреть в сторону перераспределения задач, добавления новых сотрудников и создания полноценного тендерного отдела.
Нужно ли сразу создавать полноценный тендерный отдел в компании или достаточно начать с одного специалиста?
Ася Муфтахина: Есть разные схемы, и я бы добавила еще в этот вопрос аутсорсинг: нужно ли мне брать своего специалиста или отдавать на аутсорсинг?
У меня есть текущий клиент, с которым мы работаем по масштабированию, запуску их в ГИСП. Они работают по 616-му Постановлению и немножко ограничены рынком. Первый раз ко мне на обучение они пришли в 2017 году. До сих пор они выигрывают 1-2 тендера в месяц, причем они производители (легкая промышленность, сумки, рюкзаки), работают через аутсорсинг, их сопровождает одна крупная тендерная компания. Поначалу я удивлялась: у вас такой большой рынок, почему вы не хотите собственный тендерный отдел или хотя бы собственного тендерного специалиста? Кстати, начинали они с собственного тендерного специалиста, а потом ушли в сопровождение. Когда я погрузилась в их систему, то поняла, что они очень придирчиво относятся к подбору тендеров.
Во-первых, у них очень большие требования к тому, что они хотят делать, т.е. производить качественные товары, а не тряпки.
Во-вторых, у них большие требования по маржинальности.
В итоге они сами себя ограничили этими критериями, и строить тендерный отдел для них не имеет смысла. У них семейных бизнес. Муж занимается поставками, закупками. Жена курирует процесс исполнения. И с экономической точки зрения здесь гораздо дешевле отдать на аутсорс.
Нужно ли создавать тендерный отдел или достаточно одного тендерного специалиста? Все зависит от плана продаж и объема работы. Если вы видите, что у вас большой рынок, и аутсорсер говорит, что до 20 заявок будет одна цена – это одна история. А если вы видите, что у вас в год – 10 тендеров, но каждый из них – ваш, вы знаете, что способны его выполнить. Нужно ли на 10 тендеров в год создавать тендерный отдел?
Также есть отрасли, где тендеров немного, но объем работы большой. Если еще вспомним электронное актирование, на кого оно упадет. Если на тендерного специалиста, то это один человек, который всю эту работу обрабатывает.
Большую роль играет текущая загрузка команды. Если у вас есть люди, на которые понемножку можно перераспределить функции тендерного специалиста, то это одна история. А когда у вас все загружены на 120%, то это другая история.
Когда мне говорят про тендерный отдел, то я сразу понимаю, что это руководитель тендерного отдела и 2-3 человека. Возможно, должность руководителя совмещена с должностью специалиста, т.е. он и подает заявки, и руководит. Опять же, если у вас 20 тендеров в месяц на несложные услуги, нужен ли тендерный отдел в этой ситуации? Мне кажется, что нет. Я бы отталкивалась от объема работ, плана продаж. Обычно план продаж появляется со временем, с нуля его сложно создать.
Сколько должно быть специалистов в тендерном отделе?
Евгений Бобышев: Вы затронули вопрос с количеством людей в тендерном отделе. Мы всегда себе представляем кабинет, где сидит несколько сотрудников. Сколько, на ваш взгляд, должно быть сотрудников в идеальном тендерном отделе?
Ася Муфтахина: Пожалуй, здесь будет много разных моделей. Я никогда не думала об идеальном тендерном отделе в вакууме. Он может быть организован по-разному.
Давайте разделим.
Модель 1. Когда у вас есть 1 специалист, который делает все, т.е. он, по сути, управляет проектом. 1 тендер = 1 проект. Соответственно, он ищет, анализирует, подает, выигрывает, организовывает исполнение, занимается актированием. Когда я только начинала работать, я была именно таким специалистом. Понятно, что у нас не было электронного актирования.
Модель 2. Когда все функции распределены, но они порезаны в разных местах. Это отдельно поиск, подача заявок, торги, подписание контрактов, актирование, отслеживание задолженности. У меня нет конкретного ответа, сколько должно быть человек. Все зависит от емкости рынка и плана продаж. Если я скажу, что должно быть 5 человек, а тендеров 5 в месяц, но в итоге выигрывается только один тендер, то какой толк от этих 5-ти человек.
Все подбирается в зависимости от разных критериев: емкость рынка, производственные возможности компании, план продаж.
Евгений Бобышев: Я не случайно задал вопрос об идеальном тендерном отделе, потому что не раз сталкивался с роликами в интернете, где говорилось о 4-х специалистах. Один занимается поиском, обработкой информации. Второй – просчетом, анализом. Третий – участвует в торгах. Четвертый – контролирует исполнение. Видимо, кто-то один эту модель озвучил, а остальные подхватили и стали транслировать.
Андрей Плешков: Если говорить про распределение обязанностей, то можно представить, как в пору отпусков 2 человека уходят на отдых, и отдел встает. Поэтому более устойчивая система, когда есть взаимозаменяемость, либо руководитель – многостаночник, который может подхватить.
Ася Муфтахина: У любой компании, которая занимается тендерами, должен быть план Б в отношении разных точек. Например, человек ушел. Текучка неизбежна, когда отдел занимается продажами. Любой предприниматель должен понимать, что люди рано или поздно уходят. Концентрировать задачи на одном человеке – так себе организация процесса.
Сейчас работаю над одним проектом (моющие средства, антисептики), у них в отделе работает 5 человек. Там идет 2 схемы работы параллельно, 2 системы мотивации. У них неожиданно произошло масштабирование, когда они взяли на работу человека, который знает фармацевтику. Он не знает про тендеры, но умеет работать с анализом технического задания. Мы по нашей номенклатуре выбираем все тендеры, которые можем. И часть тендеров уходят в архив, потому что специалисты не понимают специфику ТЗ.
Если говорить об электронном актировании, то руководитель должен уметь это делать сам, когда человек ушел. Я даже не могу сейчас вспомнить ни одного отдела, где бы уход одного человека остановил процесс. Функции не супер исключительные. Да, другому человеку потребуется время, чтобы разобраться, но проблемы в этом нет.
Евгений Бобышев: Когда я работал руководителем тендерного отдела, у нас процесс был построен таким образом, что любого человека можно было заменить. Если кто-то из сотрудников увольнялся, то его функции я брал на себя.
Из опыта знаю, что некоторые руководители считают, что нельзя одного человека учить всему, иначе он уйдет и будет их конкурентом. Нужно, чтобы каждый знал определенный кусок задач. И они каждого человека натаскивали на что-то одно, полный цикл не давали.
К нам на обучение приходили специалисты, которые работали в крупных компаниях, где этот процесс был построен именно так. Для меня это было не очень понятно: либо это такая стратегия руководства, либо модель, которая себя оправдывает.
Ася Муфтахина: Мне кажется, это излишняя тревожность. Если человек захочет уйти работать на себя, то он уйдет.
Что лучше: тендерный отдел офлайн или онлайн?
Евгений Бобышев: Тендерный отдел офлайн или онлайн – что лучше?
Ася Муфтахина: Зависит от региона, от сложности ниши. Если работа тендерного специалиста связана со сложным производством, где невозможно принимать решение без согласования, то, конечно, офлайн.
Но при этом у меня есть пример онлайн команды, где никто, кроме меня, не живет в России. Я тоже являюсь частью этой команды, работаю как консультант. В основном, все руководители живут в Китае, часть людей, которые обслуживают процесс, живут в Израиле. Офиса в России у них вообще нет. Оборот за май у них составил 27 млн. руб. Специализируются на поставках товара из Китая. Для этой ниши очень хороший оборот.
Идеального тендерного отдела офлайн или онлайн не существует. Многое зависит от руководителя, от подобранной команды.
Евгений Бобышев: У нас это был промышленный альянс – строительные, проектные, изыскательские компании. Окончательное решение об участии принималось коллективно. Техническое задание смотрел инженер, сметчики, руководители отдельных направлений. Они смотрели, насколько требования ТЗ адекватные, смогут ли они это реализовать. После чего мы согласовывали, на какую сумму готовим смету, и принимали решение об участии. Все работали в большом здании в офисе, это была история про офлайн.
Если же говорить о направлении «купи-продай», то история в онлайне вполне работает, нет необходимости находиться друг с другом рядом.
Ася Муфтахина: У меня есть некоторые опасения по поводу дисциплины работы в онлайне. Мне кажется, что люди в офисе работают более дисциплинированно. Если же система мотивации построена таким образом, что нет выбора, то ок. Но в целом, люди в офисе работают более эффективно.
На опыте вижу, что сейчас возвращают людей в офисы, а это подтверждает мою позицию.
Андрей Плешков: Зависит от специфики. Если в компании долгое время работали офлайн, есть определенная система работы и контроля, рядом с тобой сидит руководитель, он может посмотреть, чем ты занимаешься за компьютером, для многих это мотивация.
Есть еще психологический момент: не все люди готовы оставаться один на один с монитором, им нужно общение с коллегами вживую. Происходит разрядка, отвлечение от рутины.
Большое значение имеет то, что думает на это счет руководство. Есть руководители старой закалки, которые даже электронный документооборот не признают, какое уж тут взаимодействие онлайн.
От чего зависит эффективность работы тендерного отдела?
Евгений Бобышев: Что влияет на эффективность тендерного отдела?
Ася Муфтахина: Какой бы тендерный отдел мы ни рассматривали, на эффективность влияют люди. Понятно, что есть экономические, политические факторы, но основа лежит на руководителе.
Я сторонник того, что работу нужно строить так, чтобы всем было интересно идти на работу. Система мотивации, плюшки… Но главное – хорошие взаимоотношения людей. На мой взгляд, эффективность заключается в том, когда ты из месяца в месяц поддерживаешь результат. Если есть задача с ростом, то поддерживаешь результат с ростом, с оглядкой, что тендерный рынок имеет свою специфику.
Я уже сказала, что в первую очередь эффективность зависит от команды. А на второе место я бы поставила планирование. Как можно говорить об эффективности, если у тебя нет планирования?
Есть еще регламентированность процессов, наличие показателей. Но мне кажется, что даже при регламентированности процессов без хорошего руководителя вряд ли получится эффективный долгосрочный результат.
Может ли тендерный отдел обойтись без полноценной CRM-системы? Если да, то какие альтернативные инструменты использовать?
Евгений Бобышев: Когда показатели удерживаются на протяжении длительного времени и идут в рост, то можно говорить об эффективности. Как считаете, может ли тендерный отдел обойтись без полноценной CRM-системы? Руководители говорят о том, что все нужно фиксировать и учитывать. Кто-то по старинке вносит информацию в exсel, кто использует связки-костыли, а кто-то говорит, что нужен, например, Битрикс или Мелтор… У людей складывается впечатление, что CRM – это некое решение проблемы.
Ася Муфтахина: Частично это действительно так. Но нужно учитывать этап развития организации. Допустим, возьмем промышленную компанию, которая относится к малому бизнесу. Они решили создать тендерный отдел. Мне кажется, что организовывать процесс с Битриксом еще рановато. Или у них нет никаких сквозных IT-систем, а они хотят Битрикс. Эти вещи поломают систему, все будет сделано криво-косо. Все должно развиваться естественным образом и по графику.
CRM-система для компании, которая только начинает заниматься тендерами, вторична. А первичен процесс дойти до конца, т.е. начать получать результат. Не просто выиграть 1 тендер, а потом год его исполнять, потому что это не масштабируемая история. А выиграть в этом месяце 3 тендера, в следующем — еще 3, потом – 5, 10 и т.д. И таким образом масштабироваться.
Понятно, что мы не можем забить на это вообще. Но любой проект, который начинается, он начинается с таблички. На текущий момент я не знаю на рынке ни одной системы, которая бы закрывала все вопросы.
У нас есть TRM-системы (тендерные), и они больше направлены на участие, а не на взаимодействие с заказчиком. Есть простые TRM-системы, которые мне нравится рекомендовать начинающим, которые на ближайшие несколько лет до определенного уровня закрывают все потребности. Обычно я сочетаю простую TRM-систему, в которой можно быстро и интуитивно разобраться, и систему аналитики.
Андрей Плешков: Начинать с чего-то простого – это вполне рабочий вариант. Часто просят порекомендовать систему, в которой можно искать, анализировать. Супер решения никакого нет, можно начать с таблички в exсel. Это прекрасно работает, если у вас оборот несколько закупок.
Если происходит дальнейший рост, то здесь уже и специалисты появляются, дистанционный формат. Но всегда нужно помнить об аналитике, а не просто фиксировать действия.
Ася Муфтахина: Когда мы говорим «тендерная аналитика», то имеем в виду не анализ рынка, а внутренние показатели компании. Я выступаю в роли бизнес-аналитика, и хорошо, что меня выключили из тендерного процесса. Я не смотрю, как они подают заявки, я вижу только картинки. Эти цифры дают мне возможность задавать вопросы. Могу сравнить и увидеть, что в прошлом году в этом же месяце они по этой же нише не выиграли по финансовым причинам больше, чем в этом году. Естественно, у меня возникают вопросы, я их задаю, и мы от этого находим интересные решения.
До того как я пришла в этот проект, у них тоже было некое подобие аналитики, но они просто выстраивали из таблички графики. А работу нужно выстраивать таким образом, чтобы было понятно, что с этим делать дальше.
Без бизнес-аналитика нет необходимости в этих сложных CRM-системах.
Евгений Бобышев: Когда мне задают вопрос о какой-то сложной системе, я говорю: вы начните хотя бы на коленке, а потом уже будете докручивать и усложнять эту систему. Сразу создавать что-то сложное и большое не имеет смысла, пока вы не поймете свои показатели.
Часто задают вопрос по поводу трудозатрат и времени при запуске тендерного отдела внутри компании с нуля. Сколько это может занять по времени, трудозатратам?
Сколько времени нужно на создание и запуск тендерного отдела внутри компании?
Ася Муфтахина: Зависит от того, кто стоит во главе. Например, компания никогда не работала с тендерами, и у них стоит задача начать. Они выделяют внутреннего человека, который не умеет работать с тендерами. Соответственно, у этого человека по времени займет дольше, чем если они найдут на рынке труда человека, который не только умеет подавать заявки, а руководить отделом. Часто ко мне приходят предприниматели, которые не понимают, что подавать заявки и руководить тендерным отделом – это два разных человека. Руководитель тендерного отдела может подавать заявки. Но может ли тендерный специалист руководить отделом – большой вопрос.
Выйти на какие-то средние показатели, не спеша – это 2-3 месяца. Первый месяц организационный, занимаемся проектированием бизнес-процессов, делаем аналитику, настраиваем поисковую систему. В лучшем случае в первый месяц мы поучаствуем в нескольких тендерах. Первично обучим команду, кто и что должен делать и куда бежать. Второй месяц – выходим на участие. Первые участия достаточно сложные. Начинаем с 44-ФЗ, потом переходим на 223-ФЗ. К началу 3-го месяца я уже могу спланировать, сколько мы можем обработать тендеров. К концу 3-го месяца мы можем проект закрывать, т.е. я из проекта ухожу.
Проект по созданию тендерного отдела у меня занимает 2-3 месяца. Я описала действие с нуля, когда компания никуда не торопится. Иногда я включаюсь сама, когда нужно подать заявку и нет готового человека.
Если открывать самостоятельно, то это будет вялотекущий тендерный отдел, где будет немного участий, не очень понятный результат. Может занять 5-6 месяцев.
Может ли руководитель компании сам создать отдел и наладить его работу? Или без помощи стороннего специалиста не обойтись?
Евгений Бобышев: Я как раз хотел задать вопрос про самостоятельное создание тендерного отдела, и вы частично на него уже ответили. Может ли руководитель компании, который в тендерах особо ничего не знает, создать отдел и наладить его работу? Или без помощи стороннего специалиста он ничего не сделает?
Ася Муфтахина: Мне кажется, что и в одном, и в другом подходе есть плюсы и минусы. Построение тендерного отдела – это 50/50:
1) знание и опыт управленческий;
2) знание и опыт закупочный.
Без знания закупок строить тендерный отдел довольно сложно, обычно это заканчивается не очень хорошо. В закупках есть столько специфического, что просто наличия жизненного опыта недостаточно.
Даже если руководитель сам прочитает 44-ФЗ со всеми комментариями, то есть еще практика. Закон не подсвечивает акцентные вещи, которые будут важны в ходе исполнения контракта, подписания контракта. Сам руководитель компании может построить тендерный отдел, он же как-то построил компанию. Вопрос в том, какие будут риски, и какой будет эффективность, сколько нервов он на этом потеряет.
Проще заплатить деньги человеку, который возьмет на себя эти обязанности. Это может быть руководитель на постоянку или «пришел-настроил-ушел», как я.
Андрей Плешков: Это очень хорошая идея – привлечь консультанта. Потому что мы всегда сталкиваемся с 2-мя крайностями у предпринимателей: либо построю тендерный отдел сам, либо отдам на аутсорсинг. Здесь лучше смотреть в сторону консультанта, который будет сопровождать построение отдела, или самостоятельно нырять в этот процесс, разбираться и вытаскивать его.
Ася Муфтахина: У меня, кстати, есть потенциальный клиент, который тоже склоняется к этим крайностям. Но мы с ним остановились на среднем варианте: он изучит процесс до определенного уровня, а потом решит, как ему лучше двигаться дальше.
Андрей Плешков: Думаю, наши слушатели теперь не будут допускать ошибок. Если хотите обратиться за консалтингом, то мы оставляем ссылочку Аси. Можно будет связаться и пообщаться.
Евгений Бобышев: Подкаст получился очень полезным. Лично я для себя тоже вынес несколько инсайтов. Тема создания тендерного отдела – очень емкая и одним подкастом на все вопросы мы не ответим.
Если будет запрос, и слушатели захотят разобраться глубже, то мы попросим Асю выступить в нашем закрытом Тендерном клубе с мастер-классом на эту тему.
Андрей Плешков: До встречи в следующих выпусках. Пока!
