Значения слов «команда» и «компания» во многом похожи. Еще в детстве мы выбираем себе друзей по общим интересам, с которыми готовы идти до конца и на что угодно. В бизнесе большая роль уделяется составу команд, системе мотивации, достижению результатов. Тендерные отделы – это тоже команды, в которых задачи распределяются исходя из уровня квалификации специалистов. Обо всем этом на подкасте Тендерного клуба рассказал наш гость — Александр Линев.
- Что такое команда?
- Из чего строится команда: ключевые блоки
- Кто должен заниматься созданием команды?
- Кто должен вкладываться в обучение сотрудников?
- Как посчитать эффективность?
- Как влиять на показатели эффективности?
- В чем заключается эффективность тендерного отдела и как ее оценить?
- Как мотивация влияет на эффективность?
- Как повысить эффективность команды?
Что такое команда?
Андрей Плешков: Коллеги, всем привет, в эфире подкаст Тендерного клуба. У нас в гостях практик по управленческому консалтингу Александр Линев.
Евгений Бобышев: Друзья, всем привет. Тема эфира – «Эффективность команды и как ей управлять». Поскольку у Александра есть большой управленческий опыт и опыт управления командами, то мы решили задать ему вопросы. Что такое команда и является ли организация командой? Или это нечто большее?
Александр Линев:
Я дам нестандартное определение команды… Когда мы говорим «компания» или «команда», то часто имеем в виду одно и то же. Когда мне в очередной раз задали этот вопрос, то я понял, что в детстве понимал компанию, как ту группу ребят, которые пойдут со мной хулиганить, играть или вместе что-то строить… Общность интересов настолько большая, что ты понимал, что эти ребята пойдут с тобой до конца.
Для меня компания – это тот идеал, к которому мы должны стремиться. Когда люди приходят к тебе работать просто потому, что им в кайф работать с тобой, в этом деле, они имеют возможность у тебя реализоваться и сделать такие фантастические вещи, которые раньше не могли сделать. В компании люди дополняют друг друга так, чтобы получился наилучший результат.
В команде собираются люди с разными ролями. Хорошую команду не могут собрать одинаковые «игроки». В команде учитываются общие интересы, и выстраивается взаимность.
Из чего строится команда: ключевые блоки
Евгений Бобышев: Под командой мы подразумеваем людей со схожими интересами, которые усиливают и дополняют друг друга, ведут компанию к конкретному результату. И это самый идеальный вариант.
Александр Линев: В целом, да. И если приводить все это к истории про бизнес, то я в построении команды выделяю несколько ключевых блоков:
- Работа с людьми. Если в команду не будут приходить новые люди, они не будут обучаться под определенные направления деятельности, то не будет обеспечена их эффективность.
- Обеспечение эффективности их работы. Эффективность обеспечивается руководителем – это его задача. Представьте, что вы приходите в команду, а там непонятно кто и что делает, и чем должны заниматься вы. И как вас будут оценивать по результатам вашей деятельности.
- Обеспечение их качественного взаимодействия. Это то, насколько вы позитивно настроены, и насколько готовы брать на себя ответственность. Уверенность в том, что ваши поручения будут выполнены.
Кто должен заниматься созданием команды?
Евгений Бобышев: Некоторое время назад мы общались со специалистом HR и говорили, что есть руководитель, и есть человек, который отвечает за подбор персонала и сплочение людей между собой внутри коллектива. Как вы считаете, созданием команды должен заниматься сам руководитель или это нужно перепоручить специалисту?
Александр Линев: Руководитель в любом случае будет нести ответственность, и это его дело, потому что ему поручать этим людям выполнять задачи. С момента, когда человек пришел в компанию, за его успех отвечает руководитель. Но делает он это с помощью HR-специалиста… Точно так же руководитель не занимается продажами, у него звонками клиентам занимаются другие люди. Но руководитель понимает, что от того, как выстроена система, зависит эффективность.
Руководитель должен присутствовать на собеседованиях и разбираться, нужен ли ему этот человек. Задача HR – найти и привести человека, а какие результаты будет давать этот человек в компании – это к руководителю.
Кто должен вкладываться в обучение сотрудников?
Евгений Бобышев: Одним из условий роста специалиста в компании является обучение. Должна ли компания вкладываться в обучение своих сотрудников, либо повышение квалификации – это прерогатива специалиста?
Александр Линев: В любой компании должна быть выстроена система приобретения, фиксации и тиражирования опыта. Человек живет тем, что получает новый опыт и знания и умеет их применять.
Если у человека получилось что-то сделать эффективно, то он должен этим поделиться с другими. Руководитель и HR этот опыт обобщают и используют.
Следующий уровень – это систематическая обработка новых знаний, которые появляются на рынке, и применение этих знаний. В противном случае, ты просто отстанешь во времени, вот и все.
Как посчитать эффективность?
Евгений Бобышев: Я понимаю, что у компании есть индивидуальные показатели и общие показатели, которые можно и нужно фиксировать…
Александр Линев: На самом деле, там много сложностей, которые начинаются еще до момента фиксации. У разных людей разная эффективность.
Есть люди, у которых очень легко посчитать эффективность. Например, менеджер по продажам – количество сделок, количество звонков, конверсия… Как посчитать эффективность бухгалтера? Дизайнера? Он должен сделать быстрее или качественнее?
Вопрос эффективности начинается с понимания, какая у нас целевая точка. Что мы хотим от человека, который обеспечивает эффективность: чтобы он больше работал или дал лучший результат?
Как только мы понимаем, что нужно считать, сразу возникают варианты, как это считать. Например, мы хотим посчитать качество дизайна в числах. Давайте будем собирать обратную связь по работе дизайнера и смотреть, насколько были удовлетворены люди, которые получили результат.
И дальше ты выстраиваешь: если будет такой результат, то я заплачу столько денег; если будет лучше результат, то я заплачу больше денег. Связи могут линейные или нелинейные.
Как влиять на показатели эффективности?
Евгений Бобышев: Мы недавно с Андреем обсуждали, что эффективность бухгалтера определяется отсутствием проверок со стороны налоговой. Если бухгалтер работает хорошо, то к нему никаких претензий нет, никаких штрафов от налоговой не прилетает…
У каждого члена команды может быть свой показатель эффективности. Как все это обобщить и как на это влиять?
Александр Линев: Я бы выделил несколько базовых историй, которые необходимо понять до того, как начинать считать.
Разделить задачи на регулярные и нерегулярные. Например, менеджер, делает 20 или 100 звонков в день. Это регулярная задача, которую можно посчитать во времени. Под него пишутся скрипты, и формируется результативность. Если задачи не однородные, а разные. Например, что-то найти или что-то проанализировать… Задача усложняется. В нерегулярных задачах можно проставить приоритетность: что делает в первую очередь, а что – во вторую. Руководитель смотрит, сколько времени уходит у сотрудника. Большую роль играют системы CRM, которые помогают быстрее взаимодействовать с сотрудником.
Евгений Бобышев: Руководитель должен понимать все процессы, которые происходят в его компании, чтобы ставить четкие задачи и была возможность определить приоритетные направления.
Александр Линев: В целом, верно. Но иногда я не знаю процессы, которые происходят в бухгалтерии, но я знаю результат, который хочу от нее получить – отсутствие проверок, и мне этого достаточно.
Идеально, если я понимаю процесс, который у них происходит, хотя бы поверхностно. Но если я этого не понимаю, то я должен понимать результат. Когда человек приносит результат, я должен оценить, хорошо он сделал или плохо. Потом дать обратную связь: сделать лучше или учесть что-то еще.
Как получить навык управления командой?
Евгений Бобышев: У руководителя или собственника бизнеса навык построения команды должен быть врожденным или ему можно научиться?
Александр Линев: Этому можно научиться точно так же, как кататься на велосипеде. Да, будет несколько падений, но, в конце концов, навык получите.
При управлении людьми мы оцениваем результат, а потом корректируем действия, чтобы результат получился лучше.
Но есть сложность: если в случае с велосипедом я могу увидеть, как это делают другие, то в случае с управлением «увидеть» не получается. Процесс принятия решения и управленческие действия происходят в голове. Приходится объяснять, почему тебя слушаются люди, почему им выгодно с тобой работать.
Евгений Бобышев: Согласен, какие-то элементы управления можно скопировать у руководителя, но до сути дойти не получится.
Управление – это не теоретические знания, а управленческий навык, который используется, чтобы достигать конечных целей.
В чем заключается эффективность тендерного отдела и как ее оценить?
Евгений Бобышев: Если перевести наш диалог в область тендерных продаж, т.к. мы занимаемся тендерами и обучаем людей участию в торгах… Например, тендерный отдел – это тоже команда или элемент компании. Я знаю, что у вас есть опыт работы и в сфере закупок. В чем заключается эффективность тендерного отдела и как ее оценить?
Александр Линев:
Расскажу интересный случай, когда я выступал в роли заказчика. А у заказчиков есть лимит на заключение прямых договоров. Чаще всего прямыми договорами закупают ручки, туалетную бумагу, химию и т.д. Когда закончились лимиты на прямые договора, мы вынуждены были все закупать через конкурсные процедуры.
Если говорить про заказчика, то эффективность тендерного отдела заключается в планировании и следовании этим планам.
В тендерных отделах, с точки зрения поставщика, тоже есть задачи, которые должны выполняться. Специалисты разделяют обязанности между собой (или это делает руководитель). И опытный специалист стоит дороже, чем новичок. У опытного специалиста нет интереса заниматься простыми задачами – копировать или распечатывать документацию, носить на подпись и т.д. Опытному сотруднику нужно оставлять ключевые задачи, которые требуют именно его экспертности. Тогда эти задачи нужно передавать специалистам без экспертности, и которые стоят в 3 раза дешевле.
Евгений Бобышев: Да, это рабочая схема, когда в помощь опытному специалисту даются 1-2 сотрудника, которые его разгружают и выполняют рутинную работу, которая отнимает много времени.
Мы всегда говорим руководителям, что нет необходимости сразу создавать тендерный отдел, начать можно с одного специалиста.
В случае с тендерными продажами руководитель должен понимать процесс изнутри, чтобы ставить четкие задачи перед специалистами.
Как мотивация влияет на эффективность?
Андрей Плешков: Мы затронули тему эффективности и зарплаты сотрудников в компании. И здесь возникает вопрос мотивации (не финансовой), которая является ключевой в тендерных продажах для повышения эффективности
Александр Линев: Если говорить про деньги как мотивацию, то, представьте, человек ищет себе з/п в районе 50 тыс. ₽ и за эти деньги готов работать сколько угодно. А если будут платить 70 тысяч, то он вообще готов круглые сутки проводить на работе.
И тогда ему говорят:
— Смотри, есть работа ассенизатора, платят 100 тысяч. Ты готов?
— Нет, ассенизатором не готов, — отвечает человек.
Получается, что вопрос еще не в самих деньгах, а и работе. Деньги – не главный мотиватор людей. Но он должен быть, потому что через деньги человек смотрит, как его оценивает руководитель.
Кроме денег есть другие типы мотивации. Например, есть люди, которые любят сложные задачи. Вы говорите ему: «Смотри, до тебя никто не справился, а мне сказали, что ты можешь это сделать». Окрыленный человек идет делать фантастические вещи. Там не было речи про деньги. Он понимает, что если сделает, то деньги будут. И деньги должны быть. Но мотивирует его сложность задачи.
Нужно понимать, чем замотивировать человека. Например, у него семья и дети. Можно ему разрешить опаздывать каждый день на работу на полчаса. Это его право, потому что он сделал лучший результат в месяце.
Как повысить эффективность команды?
Евгений Бобышев: Помимо материальной мотивации есть еще нематериальная мотивация, которую следует учитывать. И в качестве итога – что нужно делать руководителю, чтобы увеличить эффективность команды?
Александр Линев:
- Выделить регулярные и нерегулярные процессы. Разделить задачи между сотрудниками.
- Определиться по тем показателям, которые хотим получить в результате. Составить набор действий до получения результата. Расписать действия – еженедельно, ежемесячно, иногда даже ежечасно.
- Придумать способы контроля так, чтобы не тратить на это много времени. Если задача поставлена хорошо, то результат оценивается «галочкой».
- Выстроить мотивацию.
- Разобрать ошибки.
Евгений Бобышев: Александр, спасибо, что выделили время и поделились ценной информацией. Думаю, нашим слушателям эта тема будет очень интересна. На этом будем заканчивать наш подкаст. Всем пока!
